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看似簡單的理念，在組織內部落實時常面臨無比艱難挑戰，因為永續績效目標向來分佈在不同的業務單位。實務上，關鍵的橫向連結往往並不存在，而且具有改變制度能力的中階主管，通常也鮮少參與其中

投資人發起的永續評比，漸為一種風潮，國內企業也競相爭取獲選為成分股或拿下較高排名，例如道瓊永續指數（Dow Jones Sustainability Indices, DJSI）就是主要的指標之一。但如果永續實務的基礎建設不完備，且缺乏正確的認知，要完成永續領導企業的最後一哩路，就會走得很辛苦。從參與準備DJSI的評比過程中，我們可以看到企業推動永續發展所面臨的挑戰，也可以從中找到新的機會點。

挑戰一 需要高層的支持，但非流於口號

高階主管的支持，向來是推動企業永續或社會責任的關鍵動力，畢竟這牽涉組織內龐雜的單位與議題。從我輔導企業的經驗中發現，高階主管的參與式支持，最令振奮士氣。因為唯有高階主管親自參與，才有讓原本平行的「營運核心」與「企業永續」，能夠在組織內部建立連結的機會。

我們曾看見決策果斷的高層，當下決定要在董事會新增女性成員；但更多數的公司，依稀看不見高層支持的影子。或者多數高階主管的支持，仍停留在口號，僅是口頭要員工好好努力，他一定全力支持。但口號式的支持，如同心靈解方一樣，僅能舒緩片刻，對於企業永續的長期推動，助益有限。

挑戰二 關鍵橫向沒有連結，中階主管不在現場

企業永續目的是希望能夠讓組織有所成長，同時解決社會問題。因此，外界期盼組織能夠針對環境或社會面向的永續績效訂定長期目標，結合長期獎勵誘因，驅動公司持續耕耘企業永續這畝田。

看似簡單的理念，但在組織內部落實時卻會身陷窘境與面臨無比艱難的挑戰，因為獎勵制度主要掌握在人力資源單位，永續績效目標則是分佈在不同的業務單位。實務上，關鍵的橫向連結往往並不存在，而且具有改變制度能力的中階主管，通常也鮮少參與其中，但偏偏多數的企業永續議題又是牽涉不同單位。中階主管不在現場，很難搭建起關鍵的橫向連結。

挑戰三 過於追求完美，忽略制度建立才是真正的用意

我曾跟一家國內重量級企業的副總討論CSR報告書的內容，他向同仁闡述自己心目中對CSR報告書的看法，如此說道：「報告書是揭露公司內部每年推動CSR的相關作法，透過檢視年度目標達成度，作為下年度的改善基礎。關鍵不在於目標達成與否，而是這樣持續改善的制度，是否存在我們組織內部。」

從一位高階主管口中聽到這樣的想法，我內心其實是激動的，因為國內多數企業高層並無此認知，難以制定短、中、長期的永續目標，也害怕對外揭露無法達標的資訊，擔心會對公司產生負面觀感，卻忽略了CSR報告真正的用意，是建立一套持續改善與檢視自我的制度，不斷提升永續績效，同時避免組織面臨風險。

其實企業推動CSR，不必怕失敗與挫折，只怕沒將經驗當成一種學習。畢竟，推動企業永續的價值在於堅持改變，唯有透過學習強化組織韌性，企業才能百年長存。

（作者為東南科技大學企業永續管理研究中心副教授、國立中央大學企業管理學系博士候選人）